¿Por qué la inmensa mayoría de los emprendedores centran todos sus esfuerzos iniciales en la implantación de un producto final, incertandole todos los atributos posibles, existentes y aun exagerados que para el emprendedor puede ser un producto espectacular? ¿Por qué siguen este patrón de acción al comenzar sus proyectos?
Las consecuencias de un enfoque basado inicialmente en la puesta en marcha de un producto final, especulando que será el éxito para el emprendedor son nefastas y contrarias al principio básico en cualquier metodología lean.
Pensar sólo en un producto final es pensar en modo “posibilista”, pensar sólo en modo “cueva del emprendedor” y no hacer partícipes a los clientes en la construcción de la solución. Ojo, no hablo de co-crear, no hablo de focus group u otras herramientas, hablo de que el principio no es el producto sino el problema.
Así que deberíamos comenzar por la observación del entorno con foco en un grupo de personas y circunstancias que tienen que realizar una serie de trabajos – customer jobs – y para la que estos trabajos llevan asociados unos pains, dolores, inconvenientes, altos costes, etc,.. y unos gains o expectativas no satisfechas por la oferta existente.
De hecho, es así como siempre comienzo trabajando con los emprendedores. Rebobino hacia atrás, vuelvo al origen y empezamos juntos a definir las hipótesis de problema que pensamos que tienen los segmentos de mercado a los que se dirige el proyecto. ¿Existe el problema?¿Afecta a un grupo importante?¿Cuál es su intensidad?¿Estarían dispuestos a pagar por solucionarlo?
Nos olvidamos por un momento de la solución y volvemos al origen: el problema, la necesidad real, su intensidad y su posible monetización antes de seguir adelante. No me interesa saber si es blanco o negro, una app, un servicio web o un servicio offline. Lo que me interesa ahora es saber que voy a resolver un problema importante y comercializable para un grupo de gran tamaño de personas.
Y aquí comienza la secuencia del conocido como Desarrollo de Clientes o Customer Development descrito por Steve Blank. Salir a la calle y preguntar sobre el problema, iterar con los que pensamos – estamos en el mundo de las hipótesis- que serán nuestros clientes para convertir estas suposiciones en hechos reales.
Si no lo hacemos así, lo más probable es que nuestra solución no interese a nadie o a muy pocas personas, que no la vean como prioritaria o que no estén dispuestos a pagar por ella y por tanto, no consigamos la tracción necesaria para nuestro proyecto.
Un enfoque basado inicialmente en la presentación de un producto final con todos los atributos que se nos ocurrar nos lleva a construir excesivamente, a fracasar demasiado tarde y a acumular despilfarros de recursos y construcción que no añaden valor a nuestro propósito y por tanto, se alejan de la propia filosofía lean de eliminar el waste, muda o despilfarro como eje fundamental de nuestras actividades.
¿Cuál es para mí la causa fundamental de este desajuste en la secuencia correcta de una start-up? Pues pensar sólo en modo “ejecución”. Esto puede parecer lo más normal porque siempre se ha hecho así. Se ha tomado la idea en la que el emprendedor basa su producto como el elemento clave sobre el que pivota el desarrollo del proyecto y casi sin discontuidad – salvo la redacción de un más que dudoso útil plan de negocio – el emprendedor se lanza a ejecutar, a intentar vender a interaccionar por primera vez con el mercado.
Tal vez esto funcionara en otros entornos y circunstancias económicas, pero ahora no y me temo que nunca llegó a funcionar dadas las altas tasas de mortalidad de los proyectos emprendedores en sus primeros años de vida.
Queda mucho trabajo por hacer para trasmitir la idea fundamental de que la secuencia correcta es: comprender el problema, diseñar la solución, realizar una validación cualitativa de la solución y al final una verificación cuantitativa de nuestro modelo de negocio.
Publication in www.henrymatias.com
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